140 浏览很多企业在积极地学营销、做营销，甚至用营销来指导经营，但结果千差万别，我们不妨先讨论一下什么是好营销，什么是坏营销。
加州大学洛杉矶分校的教授理查德·鲁梅尔特（Richard Rumelt）在他的经典著作《好战略，坏战略》中尖锐地指出，今天可能没有哪个CEO会承认自己的公司没有战略，即使他们运用了大量的战略管理工具，也可能制定出一个和公司发展不匹配的坏战略。营销也是如此，几乎所有的组织都设立了营销部，也很重视营销，但营销工作做得是好是坏，应该如何界定呢？我们认为，界定好营销和坏营销的根本，应当回到营销作为一种商战思想背后的思维本质，我们将这个思维本质称为思维底牌。
有一个著名的竞争战略分析框架叫作SWOT分析（见下图），是指在市场分析中对企业所面临的优势、劣势、机会和威胁进行全面综合的评估。
SWOT分析框架
遗憾的是，绝大部分人在运用SWOT框架时或多或少都存在问题。比如，如果你询问工商银行的高管什么是工商银行的市场优势，他们可能会说是网点，因为工商银行在全世界的网点数是最多的，这也是工商银行一直在追求的核心优势。如果将网点多作为银行的竞争优势，可能会得出不恰当的结论。比如，平安银行在北京、上海、广州、深圳这些一线城市中网点较少，但这并不意味着它相对于工商银行处于劣势，网点少反而是其优势所在。因为它可以把布局线下网点的成本用于发展客户、开发数字业务，所以平安银行早在10年前就开始取消跨行转账的手续费以及异地取款费。可以看到，平安银行客户的发展势头非常迅猛，成为10年来中国发展最快的本土银行之一。
从以上两个案例的对比可以看到，同样依据SWOT分析框架，不同组织看问题的视角可能完全不一样。这就要求营销人员具备战略家的眼光，去洞察工具背后的思维底牌。
另一个界定好营销和坏营销的指标是，营销是由哪一个组织层级来负责。科特勒咨询集团在为《财富》500强企业及不同行业的快速成长企业制定营销战略时发现，有的企业将营销部归入市场部，有的企业将营销部归入销售部，有的企业则把市场部和销售部合并为市场营销部，认为这样就能做好营销，这是营销在很多企业中没有充分发挥作用的原因。在科特勒看来，营销是能为客户创造价值的一整套市场经营战略，是一种组织层面的思维方式，是每个市场人员都需要掌握的一套思维。
好营销背后的共性因素大致可分为三个部分：逻辑、想象力和人性。我们用三个案例来说明这些共性因素。
可口可乐：市场空间是64%，还是97%
20世纪80年代，可口可乐新晋了一位名叫郭思达（Roberto Goizueta）的董事长。郭思达上任后做了一项针对高管和经销商的调研，发现他们对可口可乐未来的发展预期分为两派：一派可称为自豪派，他们认为现在可口可乐全球的市场占有率已经达到了35.9%，远远地甩开了竞争对手百事可乐。另一派是悲观派，他们认为可口可乐的市场份额已经是第一了，不再具备高速增长的空间了。
了解这些情况后，郭思达召开了一次经理人会议。他在这场会议中的演讲被认为是可口可乐历史上，甚至是整个西方商战历史上最经典的演讲之一。他在会上表示，大家目前看到的可口可乐35.9%的市场份额数据是错误的。因为据观察，每个消费者平均每天要消费64盎司的水，而可口可乐仅占其中2盎司的份额。也就是说，如果按照饮品在消费者胃中的份额比例来计算的话，可口可乐仅占3.12%（见下图）。所以，郭思达认为可口可乐未来还有巨大的增长空间。这就是可口可乐历史上被称为“基于胃纳占有率增长”的市场战略。这次会议后，可口可乐进入了纯净水、咖啡、饮料、运动饮料发展的新时期，也是可口可乐历史上发展最快的时期之一。
仔细分析这个案例，我们可以获得一些有益的启发。首先，基于“基于胃纳占有率增长”的市场战略是一种市场导向的增长战略。营销充当了公司市场增长的核心要素，营销战略代替了公司战略，成为公司战略中最核心的一部分。这种营销战略通常来源于董事长或者CEO等高管层面。
可口可乐在不同分类中的占比
其次，这个案例说明了营销的核心关键词——逻辑。可口可乐的份额，如果放在碳酸饮料市场中是35.9%；如果计算在消费者胃中摄入饮品的比例，则变成了3.12%。用营销中的竞争对手分析，可口可乐的竞争对手可以分为三种：第一种是直接竞争对手，比如百事可乐或其他品牌的可乐；第二种是品类竞争对手（或替代性竞争对手），比如其他碳酸饮料——七喜、芬达等；第三种是跨界性竞争对手，表面上没有冲突，但实际上都在争夺消费者的钱包份额。所以，根据不同的逻辑界定的竞争对手是完全不一样的，认定的增长空间也完全不同。因此，我们一直认为，好的营销背后都有正确的决策逻辑作为支撑。
雪花啤酒：想象力引领品牌成功
科特勒认为，营销是科学和艺术的融合，而想象力本来就是一种艺术思维。爱因斯坦认为，想象力比知识更重要。雪花啤酒的案例便很好地诠释了营销的第二个关键词——想象力。
2004年，华润并购了全国不少省市的许多地方啤酒品牌（如沈阳的雪花啤酒），但它们均为地方性品牌，尚未形成一个全国性品牌。此时，华润的领导层关注的焦点是：能否从已并购的几十个品牌中挑出一个，将其打造为全国性品牌，在3年内做成行业龙头，来抗衡另外两个竞争对手（青岛啤酒和燕京啤酒）。这是一个经典问题：如何从30多只病猫中培育出一只老虎？
时任华润CEO的宁高宁及华润啤酒公司团队选择了沈阳的地方品牌——雪花牌，并聘请了科特勒咨询集团帮助华润啤酒中国公司进行“打造全国性品牌战略”的市场机会分析。米尔顿·科特勒建议可以通过研究百事可乐进攻可口可乐的战略寻找思路。由于可口可乐的品牌历史更加悠久，百事可乐一直在艰难地模仿可口可乐以求生存。后来百事可乐之所以能翻身，就是因为在20世纪80年代后期提出了一个重要的价值选择——“新一代的选择”，即通过市场重建，抓住新增的年轻一代的消费者市场。
十几年前的中国啤酒市场也是如此，老一代消费者的消费能力渐趋饱和，而新生代的“80后”“85后”开始进入消费市场。当时的市场还停留在对口味、包装等产品层面的差异化，并没有深入到生活方式、应用场景、价值观的层面，也没有对客户群进行细分。
于是我们和雪花啤酒的高层一起，反复探讨应当如何做市场细分，即对市场进行重新切割以找到新的增长机会。在经过测试后，我们把目标人群锁定为“80后”，以场景和价值观的方式切入，将品牌定位为“畅想成长，雪花是新一代人的选择”。借中国队打入2002年日韩世界杯的余热，在2006年德国世界杯之际，雪花啤酒的广告在电视台一经播出，便引起了年轻一代的极大反响。而后，雪花啤酒坚持此定位13年，销售额从2006年的30亿元上涨到2017年的380亿元，成为全球销售量最大的啤酒品牌之一。图2-3展示了雪花啤酒2004～2015年的年销售量情况。
回顾这个案例，我们深知营销需要洞察机会的眼光，需要审时度势。洞察是需要想象力的，但想象力不是凭空而来的。在雪花啤酒的品牌之战中，科特勒咨询集团的灵感就来自“挑战者”品牌的原型。“挑战者”是指那些新生代的人群，他们对既有规则充满蔑视，希望展现不同以往的、充满自我的表达。在实际营销工作中，企业可以建立一个内部的学习库，尽可能多地收纳案例，就像围棋高手心中有无数棋局和棋谱一样。很多人认为绘画大师毕加索的作品是独创的，倘若你参观过毕加索在法国和西班牙的故居就会知道，其所有的作品都有前代大师的基础，他只是在博采众长后才自成一脉的。同样，营销首先需要超群的想象力，要能看到别人看不到的机会；其次可以通过广泛学习商战案例，厚积薄发，以备在实战中使用。
雪花啤酒2004～2015年的年销售量情况
以上两个案例都极富启发性：一个涉及董事会和CEO的决策、新兴市场的进入；另一个涉及品牌的复兴与定位。二者均属于决策层和管理层所操盘的营销案例。
营销既需要高层规划，也需要基层执行，接下来，我们看一个执行层面的案例。
旅游公司：击中人性的营销策略
一家旅游公司的营销人员如何在最短的时间内用最高效的方式建立起目标人群的数据库呢？一种做法是和与旅游相关的企业交换数据库，进行数据库的横向分享。另一种做法是和一些有基础客户的人做联合促销，把他们的数据库利用起来。除此之外，还可以做线上广告、微博推送、社交媒体广告等。
有一家旅游公司采用了一种更有效的方式。他们举办了一个“零元抽奖，希腊六天四夜梦幻之旅”的活动，并且选择发布在当时非常火热的团购网上。这项活动如果是放在信息网站或者社交媒体上，可能效果就没这么好，因为这些渠道在消费者心中是一个免费的信息传播聚集地，消费者很难聚焦于某个特定的活动。这家公司别出心裁地把这个推广宣传放在了团购网上，而团购网是典型的基于交易形成的网站。客户消费旅游产品原本是要花重金的，现在却可以零元抽奖，这两者显然会形成极大的反差。一个是信息免费，一个是付费；一个是需要花重金去买旅游产品，一个是零元抽奖，这样就会给消费者一个明确的心理暗示——眼前有一个稀缺的机会，想要抓住这个机会就要迅速购买，或者赶快参与。因此，从注意力获取的角度来说，这种心理暗示的实际效果要十倍于免费的新闻社交网站。这个现象在行为经济学中叫作锚定效应。
所谓锚定效应，是指当人们需要对某件事物进行定量估测时，会形成一些起始值，就像船的锚一样，固定在某个地方。这样，人们在以后做决策时，就会下意识地去参考以前的估值。举个例子，将美国一个大众化的服装品牌放在中国一家线下商场里的奢侈品商店旁，比如GUCCI或者BOSS专卖店，消费者可能认为这个服装品牌也是一个奢侈品品牌。再比如，之前提到的零元抽奖，在心理学上会暗示，如果你不参与，可能就要错过一个免费豪华度假游的机会，这利用了人患得患失的本性。
2002年诺贝尔经济学奖的获得者丹尼尔·卡尼曼（Daniel Kahneman）教授发现，人们在计算损失和收益的价值时，心理感知是不对称的。比如，当我们捡到1元钱的时候，获得的幸福感可能是1个单位，但是当我们丢失1元钱的时候，痛苦感可能会是2个单位，两者之间是不对称的。换句话说，决策和判断之间存在人性上的偏差。
旅行公司案例中的“零元抽奖，希腊六天四夜梦幻之旅”，就是利用了人患得患失的本性，让你觉得不参与就会丢掉很多机会。明白这个道理后，你就会明白很多品牌宣传口号的原理，比如，“怕上火喝王老吉”。
从传播内容上讲，如果之前提到的那家旅行公司要求再次参与抽奖就必须邀请一定数量的朋友，当你去邀请朋友参与的时候，你和你的朋友都得到了一个机会，这个社交利益链是共赢的，而这背后有一个很深刻的人性原理，营销学或行为学将其称为社交货币。
所谓社交货币，是指如果在传播过程中，你向接收者转发是能够带来潜在利益的，这个转发才能得到广泛的传播。举个例子，我们经常可以在社交媒体上收到这样一些帖子：如果你能转发并@十个好友，就可以得到礼物。这样的帖子可能很难传播起来，因为首先中奖的概率比较低；其次会减损我们的社交货币和我们在互联网上的信誉。这种营销之所以不成功，是因为它没有给我们的社交圈创造足够的价值。如果换一种方法，依旧是转发这个帖子并@十个好友，但十个好友中有30%的人可能会得到礼物，这种情况下转发数量可能会多很多。有一家公司按照这种方式操作，广告上线仅一个半小时，就有278550人参与，意味着这家公司在一个半小时内就能获得278550人的真实数据。
对人性的深入理解是成功营销的基石，而人性就是上帝写在人身上那些抛离不了的固有程序。法国人卖奢侈品，就是击中了人性中的荣耀与梦想；日本的MUJI击中的是人性当中简约的品质。一流的营销大师都能击中人性的关键点。
将以上三个案例拼接在一起可以发现：好营销需要有非常强的市场逻辑，也需要想象力和对人性的洞察，否则难以出奇制胜。
