100 浏览表5.1-1?青岛啤酒公司前向一体化子公司部署
青岛啤酒自诞生以来，便着重注意啤酒行业的下游销售端，实行着产业链纵向一体化——前向一体化的战略。现阶段，青岛啤酒已经在全国范围铺开了自己的销售与营销网络，拥有批发或零售商共19个子公司以及一个在欧洲销售的联营企业，青岛啤酒依靠现有零售和批发子公司，在全国范围内搭建了一个完整的销售批发网络，但青岛啤酒并没有完全介入零售端，更多的是在批发上发力，直营门店寥寥无几，更多的是依据当地小销售商进行专柜销售。但是在网络热度的潮流下，青岛公司早早就建立起了专注电子商务的子公司。现今，已经建立起了自己的网络销售渠道，包括开设自己的网上直营店，入住淘宝、京东等网站，进行产品的营销与销售。
青岛啤酒公司在销售前向一体化的过程中，同样在物流行业也创立了自己的子公司，进行啤酒的跨区域调配与调整，调整啤酒产业生产的高低峰谷，降低运输带来的销售成本，有助于公司利润增加。
表5.1-2 青岛啤酒公司前向一体化子公司部署
在行业链底端，青岛啤酒公司也在食品餐饮行业进行了尝试，创立了上海庭滔餐饮管理有限公司，在行业链中更加接近消费者。
相比于青岛啤酒公司较为前向的一体化，后向一体化就显得很是慎重。青岛啤酒如今只在工业、金融业进行了少量的尝试，并没有更加向着行业链的上游靠近。在饮品生产设备上，青岛啤酒公司只建立了一家工业生产企业。在原材料以及包装材料上，青岛啤酒集团并没有选择直接介入，更多的是选择供应商供应。可以说的是，青岛啤酒在前向一体化战略上的选择较为慎重。但是在高端啤酒的生产原料大半需要自国外采购，且同类原料在国内暂时没有合格的供应商。我们相信，青岛啤酒公司会以更加积极的姿态实行后向一体化。
表5.2-1 青岛啤酒公司后向一体化子公司部署
从青岛啤酒的产品与服务种类来看，青岛啤酒的啤酒板块主品牌下有十个系列产品，包括经典1903、纯生、奥古特、鸿运当头、白啤、皮尔森、黑啤、IPA、百年之旅、琥珀拉格等系列，水及其他板块有苏打水和苏打气泡水，博物馆与酒馆板块包括青岛啤酒博物馆和TSINGTAO1903青岛啤酒吧，可见青岛啤酒在产品与服务方面推出了多种产品和服务，实行多元化战略。
从青岛啤酒主营业务收入来看，2020年青岛啤酒主营业务总收入为277.60亿元，主营业务总成本为165.40亿元，其中：销售啤酒等实现营业收入为273.38亿元，营业成本为162.36亿元；材料销售实现营业收入1.27亿元，营业成本为1.25亿元；包装物销售实现营业收入为0.63亿元，营业成本为0.34亿元；运输服务实现营业收入为0.34亿元，营业成本为0.41亿元；工程及设备安装实现营业收入为0.13亿元，营业成本为0.11亿元；其他实现营业收入为1.84亿元，营业成本为0.93亿元。根据青岛啤酒的主营业务收入中销售啤酒的占比高达99%，我们可以判断青岛啤酒公司层在产品和服务方面实行的是低度多元化单一业务型战略。
图5.3-1 2020年青岛啤酒主营业务收入分布
百年来，青岛啤酒始终坚持走生产啤酒销售啤酒这条道路，更加专业化，百年的啤酒酿造生产销售经验在加高行业进入壁垒的同时，也形成了青岛啤酒的核心能力。面对日益变化细分的消费者市场，青岛啤酒通过产品多元化战略满足更多啤酒爱好者的不同需求，占领了不错的市场，在行业中站稳脚跟。但是多元化战略也给青岛啤酒带来了一定的消极影响，其中最显著的就是由于产品品类变多，不能统一生产，规模化效应受到一定阻碍。
通过分析图表，可以看出青岛啤酒在全国各地都占有一定市场，可以分析得出青岛啤酒在国内实行的是地理多元化战略。但青岛啤酒的优势市场为山东、陕西、山西、河北等地。其中山东是青啤的核心基地市场，山东省的啤酒消费文化浓厚，啤酒产销量持续居于全国首位，青啤在山东省市占率70-75%。2020年公司在山东地区实现销售收入180.26亿元，占总体营收的比例为66%，山东地区净利润贡献比例约55%，彰显了山东地区对于青啤的重要战略意义。
图5.4.1-1 啤酒品牌占有率分布图
图5.4.1-2 2020年青岛啤酒分地区收入构成
青岛啤酒从成立伊始就在实行国际化战略。青岛啤酒是最早进入国际市场的中国品牌之一。青岛啤酒自从1903年由英德商人共同出资成立以来，始终紧跟企业国际化的发展趋势，成功的完成了产品由走进来再到走出去的转型。青岛啤酒从诞生之日起便具有了国际化的特征，其最初的国际化经营模式主要是出口，产品主要销往临近的港澳台、新加坡等东南亚地区。出口数量连年增加。目前，青岛啤酒远销美国、加拿大、英国、法国、德国、意大利、澳大利亚、韩国、日本、丹麦、俄罗斯等世界100多个国家，为世界第五大啤酒厂商。
青岛啤酒战略实施以企业整体战略为导向，随着战略的改变不断调整，从而实现企业的战略目标。我们以企业整体战略为方向，总结青岛啤酒战略实施有三个阶段，第一阶段（1996年－2001年）青岛啤酒基于“做大做强”的整体战略，实施低成本扩张；第二阶段（2001年－至今）基于“做强做大”的整体战略，采取“放缓扩+部整合”的步调以及纵向一体化战略；第三阶段在第二阶段做强做大的基础上继续“做广”，实施多元化战略，用低成本战略和差异化战略提高竞争力。接下来，我们小组分别从这三个阶段来阐述青岛啤酒具体的战略实施。
从1994，青岛啤酒为打破自身发展停滞不前的状态，选择用并购的方式提升自身价值，扩大企业规模。1994年12月，青岛啤酒并购扬州啤酒厂而拉开了并购之路的序幕，但是此次并购只是简单的将扬州啤酒厂啤酒商标改成青岛啤酒，其他没有改变，这样粗暴的品牌延伸给消费者带来青岛啤酒变味了的负面感知，这让青岛啤酒认识到品牌的重要性，转变原先的品牌延伸为多品牌战略。1995年，青岛啤酒斥资收购西安汉斯啤酒厂，但没有舍弃汉斯啤酒的品牌，这一举措又使得汉斯啤酒严重亏损。从1998年起，青岛啤酒充分吸取了之前的经验教训，逐渐有了自己的并购思路，提出“大名牌战略”，仍然坚持低成本扩张，但并购对象转为小规模企业，进行集中并购。据调查发现，仅1998年一年，青岛啤酒就并购了17家啤酒厂，且大部分都为山东企业，使青岛啤酒形成了以山东为中心，向全国辐射的发展网络结构，此时，集中并购使青岛啤酒销量大幅提高。于是，青岛啤酒继续大规模并购其他啤酒消费大省的企业，短短三年时间，青岛啤酒并购了45家生产企业，啤酒产销量急速增长，市场占有率也于2001年达到8.07%，在1998年至2001年间，青岛啤酒通过高强度并购成为全国产销量最大的啤酒生产企业，初步实现“做大”的战略目标。
虽然青岛啤酒在四年间成为全国最大的啤酒生产商，但是企业营业利润却大幅下降，因为40多家并购而来的企业，规模小、濒临破产、管理混乱、技术落后，为青岛啤酒内部运营管理带来巨大的压力，加上地域差异以及管理的落后片面，使得企业内部问题重重，营业利润不增反减。
前期大幅度的并购整合使青岛啤酒的企业资源，特别是财务、人力资源，产生了极大的压力。基于这种情况，董事会和管理层将经营重点放在完善内部管理控制，提高资产的经济效益方面。为了准确顺利的实施战略，青岛啤酒首先对自身优势和挑战进行了评估，发现：要实现进入世界啤酒十强以及保持中国市场领先地位的志向，除了拥有在品牌、网络和渠道、技术和质量、生产能力上的优势外，还应该有效克服资金、人才、管理技能和系统、资产质量带来的挑战，从而解决如何通过内部业绩提升和战略融资活动迅速恢复资金优势？如何通过优化组织设计、加强人力资源管理，建立人才优势？如何通过导入价值管理体系及相应的关键管理流程，加强内部管理水平？如何通过资产组合运作，使低质资产转变为优质资产？基于这些发展挑战和难题，青岛啤酒坚持法人治理结构，将组织结构分为青啤总部管理职能部门和事业部管理部门，并加强调整事业部制管理模式，规范创新重点管理流程（战略规划管理、计划预算管理、投资并购管理、财务管理、品牌管理、信息技术管理、业绩监控与评估管理），加强人力资源管理和奖励机制（引入EVA激励计划）。重点实施情况如下：
图6.2.1-1 青岛啤酒现状及重组示意图
区分主品牌和其他品牌的产销管理模式。针对主品牌，成立全国统一管理的“主品牌销售事业部”，由公司副总经理领导垂直负责；主品牌生产仍然由区域事业部水平管理，主品牌产销之间形成市场关系，产量指标由生产厂竞标从销售事业部取；公司总部市场营销部和销售事业部协同制定竞标原则、协调产能、防止生产厂之间恶性竞争。
在品牌组合和相关资产层面上进行重组和资本运作。打包、剥离其他品牌与相关资产，迅速提升主品牌的财务业绩表现，恢复主品牌融资能力；将剥离资产形成独立融资载体，通过合资合作等所有权重组战略，盘活资产，释放价值。
这样的事业部制管理可以优化资源投入，进一步强化青岛啤酒在品牌和渠道上的竞争优势，最大限度地发挥有限的人力资源，为实施公司以优质的无形资产控制有形资产，换取国际资本的战略举措提供保障，并为进一步公司资产重组和资本运作创造条件。
建立一个高效快速的信息管理系统是青岛啤酒面对国内国际日趋激烈竞争压力、加快企业快速发展以及解决快速扩张存在问题的建设性工具。基于这些现实需求，青岛啤酒采用ERP信息管理系统指通过建立端对端、端对企业集成的电子交易平台，适应电子商务时代的经营模式，支持新互动的客户管理模式，构造有效的客户沟通渠道，提高顾客赢利性，更好地开拓市场，造就一批高水平的懂企业管理、懂信息技术的人才队伍，来实现整个青啤内物流、资金流、信息流的同步处理与全面集成，规范业务流程，实现预算管理、费用的实时控制和现金预测，将财务人员从繁琐的手工劳动中解放出来，实现企业信息准确度、及时性的提高，为企业的管理层领导提供成本、质量、进度等数据，并就数据进行分析、决策，提高企业综合信息决策能力，建立企业决策支持系统。
青岛啤酒ERP信息系统包含建立集成的财务管理系统、集成的分销管理系统、集成的制造管理系统、集成的供应链计划系统以及智能型的决策支持系统，其搭建过程包括三部分，首先设立严密的组织体系（如下图），
图6.2.2-1 青岛啤酒ERP项目实施组织结构图
其次搭建硬件网络平台，实现集中式的数据管理（如下图），
最后实施oracle软件系统：坚持“统一规划、统一投资、统一标准、统一建设、统一管理”五统一原则，以“整体规划、分步实施、重点突破、建用结合“的工作方法，按照”现僵化、后优化、再固化、循环往复、持续变革、持续改善“的信息化建设策略，结合滚动实施法在青岛啤酒事业部下属的青岛啤酒厂、青啤二厂、四厂、麦芽厂的财务、库存模块，进口公司的财务、库存模块以及其他分公司的财务、采购、销售、库存等模块实施。
实施ERP信息管理系统使青岛啤酒基础管理数据化统一了22041种物料的编码、品名、计量单位、基本属性及分类；统一了会计科目编码；统一固定资产分类编码等，使青岛啤酒生产或其他流程优化（规范化）。全面梳理了六大类100对个流程，通过软件平台固化，划分责、权、利；流程以客户为中心，剔除非增值环节，向“服务导向性”发展等，是企业信息传递扁平化，使企业形成“事前预算、事中控制、事后核算”的完整控制过程，从而让企业快速应对市场的变化、降低库存量、减少会计人员的工作负荷量，增强企业管理的灵活性的系统性。
图6.2.2-2 Oracle集中式应用体系结构
EVA是一种评价企业经营者有效使用资本和为股东创造价值能力，体现企业最终经营目标的经营业绩考核工具。EVA价值管理促进了青岛啤酒利润总额与营业收入的增长态势趋于一致，促进企业健康发展。
青岛啤酒在财务和绩效管理方面使用EVA：以EVA为中心的目标管理管理体系，青岛啤酒公司要求整个财务体系按照EVA来编制财务报表；EVA与年薪制挂钩，传统年薪制是单纯以利润为中心的考核办法，忽略了资本成本的投入，使其公平性大打折扣，以EVA为中心的激励制度的建立，弥补了青岛啤酒现有年薪制度的漏洞，使经理层更加注重资本利用率，避免了企业总部和内部单位之间目标不调和的现象的发生。
EVA财务管理制度和激励制度使公司的企业文化发生深远变化，在此制度下，所有财务营运功能都从同一基础平台出发，为公司各部门员工提供了一条相互交流的标准渠道，也为决策部门和营运部门建立了联系通道，并将根除部门之间互有成见、互不信任的情况。
将从股东监督和董事监督两个方面探讨青岛啤酒内部监督机制有效性，从2000至2007年股东大会次数（RMN）和最终控股股东属性（FSC）两个指标呈现增长趋势可以看出青岛啤酒股东监督机制有效性改进程度比较明显。具体而言青岛啤酒股东越来越重视直接参与股东大会监督经理行为，青岛啤酒股东大会主要是大股东参与，中小股东在事实上却法动力参与内部监督；还可以看出青岛啤酒董事会监督机制的有效性改进程度也很明显，因此可以总结出在2000年至2007年间青岛啤酒内部监督有一程度提高。
图6.2.4-1 青岛啤酒RMN、FSC指标数据
在第二阶段基础上，在新时代的背景下，青岛啤酒聚焦消费升级，打造高质量发展新范本。
青岛啤酒采用传统渠道+互联网电子商务全覆盖的模式满足消费者私人订制，为消费者提供体验式、场景化消费。公司借助大数据等技术直接观察到消费者的变化，迅速洞察到用户最新的需求并提供相应的产品和服务，设计一个个个性化、智能化的平台，从云端直接获取订单信息，打通生产端到用户端的生态闭环；中游的智能工厂采用柔性生产模式，一条生产线可以制造满足不同的需求的产品；下游智能分拣包装采用云计算和智能包装系统，在生产线上准确分拣不同品类的产品。
增加了被称为“蓝军”的青啤创新营销事业部总部，专门研发新的产品品类、寻找新的市场空间、探索新的商业模式。
青岛啤酒开创“双叠加三解码”的质量管理生产模式，凭借洞察消费者需求变化的“三解码”的生产模式，近年来，青岛啤酒不断诞生有分量的新产品，截至目前，青岛啤酒形成了9大系列、70多种新产品矩阵。和以往产品生产中心化决策不同，青岛啤酒当前坚持决策机制下移，一线人员如果有好的想法或者发现消费者需求变化后，可以快速上传到管理层。
在差异化战略的基础上坚持自主创新，培养中低档品牌，利用自身管理和技术优势，提升生产技术，加强对不同市场以及消费群体的区分，同时加快对国际知名品牌的并购步伐，形成新的品牌产业群，突破国外市场的贸易壁垒，更好地融入国际市场。
随着新一轮ERP系统在领航试点单位华南事业部成功上线，以及在集团范围内滚动推广，青岛啤酒将能够更有效地实现集团内部市场网络、管理、品牌、销售等方面的整合工作，实现资源的优化配置，更强有力地贯彻执行集团公司“系统整合、机制创新，提高核心竞争力；结构调整，做强做大，再创新百年辉煌”的工作方针，继续进行市场、品牌、管理等方面的内部系统整合，进一步提高资源的综合利用效率，真正形成协同效应及规模效益，不断提升盈利水平。充分挖掘青岛啤酒品牌所蕴涵的巨大市场潜力，并引入国外先进的管理模式和经验，不断提高核心竞争力和可持续发展能力。
我国对于啤酒行业的相关政策较少，多为一些行业发展建设的支持与规范。例如，鼓励外商投资相关项目，降低项目建设的难度与要求；规范行业生产，使用方法制定行业相关标准等。截至2021年6月，我国啤酒行业相关政策及发展目标如下：青岛啤酒积极响应国家政策，创新生产技术，提升产品质量，打出名声。
表6.3.6-1 青岛啤酒相应指标预期增长
表6.3.6-2 啤酒行业相关政策
在对青岛啤酒三个阶段的战略实施做了简单的分析总结后，我们将从企业内部控制和社会责任两个方面对青啤的战略实施进行评估：
第一阶段的高强度扩张使青岛啤酒的经营利润下降，因此企业进入第二阶段的调整，调整内容将重点放在内部控制，且取得了有效的控制结构，表现为以下结论：
（1）在内部控制阶段内，青岛啤酒公司在财务报告内部控制方面没有重大缺陷，即可认为公司已按照企业内部控制规范体系和分析那个高管规定的要求在所有重大方面保持了有效的财务内部控制。
（2）根据公司非财务报告内部控制重大缺陷认定情况，公司未发现非财务报告内部控制重大缺陷。
（3）自内部控制评价报告基准日至内部控制评价报告发出日之间未发生影响内部控制有效性结论的因素。
（4）内部控制审计意见与公司对财务报告内部控制有效性的评价结论一致。
（5）内部控制审计报告对非财务报告内部控制重大缺陷的披露与公司内部控制评价报告披露一致。
综上：青岛啤酒第二阶段战略实施至现在不断的战略调整间，没有给企业内部控制带来巨大财务缺陷，反而在内部控制调整下，青岛啤酒脱离2001年前利润下降的状况，整体经营状况进入良好发展态势。
青岛啤酒股份有限公司一直坚持“社会价值高于企业价值”的企业宗旨，在追求经济效益的同时，自觉承担社会责任，做有责任感的企业公民，把履行社会责任视为永续发展的必要条件：对内关爱员工，设立“关爱基金”扶贫济弱、弘扬正能量；对外关注社会弱势群体，扶贫赈灾，关注大众理性饮酒、关爱环境，展现了中国品牌的责任和担当。青岛啤酒还积极响应中央精准扶贫的号召，向甘肃陇南，山东菏泽、平度等捐赠资金700万元：捐赠200万元，为青岛安顺陇南菏泽建档立卡贫困家庭中的先天性心脏病儿童、失聪儿童和白内障老人免费实施康复手术提供资金支持；2019年，青啤公司对口帮扶平度大泽山镇500万元的“福泽”计划进入了精准实施阶段：金山路、所里头十字涧路等5条旅游观光路已经建成，极大地改善了当地交通条件；大环路沿线的41座青啤观光小屋也修建完毕，开始向村民和游客们开放；石柱子村的乡村振兴文化广场成为深受村民们喜爱的运动和娱乐场所。
不仅如此，我们总结得青岛啤酒战略实施过程对社会和国家来说意义重大：
（1）兼并社会上濒临破产企业，有效整合社会资源。
（2）明确每一阶段的发展目标，快速推进本企业啤酒品牌发展的同时，促进国家传统啤酒行业的创新变革，为国家民族事业发展贡献了自己的力量。
（3）创新啤酒品牌，多样化满足消费者需求，实现了企业的价值诉求，创造了较高的社会满意度和良好的社会反馈。
（4）推进全球化战略，用实力将国产啤酒宣传出国门，不仅是自身啤酒品牌力的象征，更是代表了国家生产的力量和高度，体现了强烈的国家荣誉感和社会责任感。
青岛啤酒是中国啤酒的绝对龙头，高端布局成功，未来我国啤酒需求仍有空间，产品竞争力青岛啤酒占优，销售渠道广，未来公司优势区域仍有望实现量增，总资产呈上升趋势。
我国经济发展和消费市场情况整体向好，政策和技术也有支撑，且青岛啤酒在国内啤酒市场的竞争力较强。但近年来受产业环保需求、替代品威胁以及疫情的影响，销量有所下降。青岛啤酒也依此做出应对措施，根据国家的政策导向、产品特点以及品牌效应，明确企业的重点营销市场，深度挖掘了解客户。以生产废水处理为优质碳源以此改善水生态环境。通过并购投资的方式，形成海外生产基地，行成“地产地销”模式，对重点市场加大营销资源投入。重用本土人才，设计符合目标市场环境的营销方案，迅速提升在目标市场的市场份额。通过数字化生产管理，合理规划生产库存提升销量，形成规模效应，降低生产成本，实现跨国战略。但仍存在一些问题：
1、国内啤酒市场竞争激烈，青岛啤酒要将被动国际化转变为主动国际化，在企业愿景“成为拥有全球影响力品牌的国际化大公司”的引领下，坚定不移地走国际化经营的道路。
2、青岛啤酒在实施国际化经营战略时，面临诸多问题：目标市场宽泛，企业不能聚焦资源、深度挖掘市场；海外基地建设不完善，使得产品的生产和销售成本较高；针对特定目标市场的产品研发和品牌建设不到位等。
3、青岛啤酒目前采用的国际化经营战略无法满足不同市场客户对啤酒多样性的需求，也无法很好地控制企业成本，不能在国际市场上形成强劲的竞争力，不利于企业的长久发展。应该借鉴百威英博、嘉士伯、喜力啤酒等的国际化经营战略的实践经验，秉持消费者思维，根据顾客的偏好研发设计产品。对目标市场定期进行市场调研，掌握消费动态，及时更新产品，形成针对不同市场、不同顾客的差异化产品系列。
