酒-啤酒-(人力资源战略)青岛啤酒人力资源管理战略分享

2023-04-23 13:07 131 浏览
本资源由会员分享,可在线阅读,更多相关《(人力资源战略)青岛啤酒人力资源管理战略分享(9页珍藏版)》请在人人文库网上搜索。 1、(人力资源战略青岛啤酒人力资源管理战略分享1 / 9 PAGE PAGE 9 / 9青岛啤酒人力资源管理战略分享有着 107107金志国先生语青啤如何见“人”500030303030(多是因为把人才放的位置不对ft这个企业能走多远。从形式上见,人力资源部最初于中国被称为劳动人事部/劳动人事处/劳动人事科,而这种称谓折射 ft 20808020%的人往往被视为企业的智力80%的人则属于企业的劳动力资本。由此也决定:企业人力资源战略(管理重心)20%的核心资本。从更深层次来见,如何见待人实际上是壹个企业文化的表现。如果将企业比作大树,企业文化好比 和特点好比树叶,壹般通过见“树叶”就能够知道壹家企 2、业是否以人为本,而人力资源的价值观实 际就是这棵树结ft青啤的战略地基:三大机制资本本身没有属性,关键于于机制。对于青岛啤酒而言,管理战略有赖于三个重要发展机制:问题于哪里?于于企业的内部顾客(员工)没有让外部顾客满意的主观能动性以及能力(包括员 工具备需要的态度和原动力)。但内部顾客的满意度或原动力来自哪里?源自老板是否有办法让 ft 其次是以能力为导向的用人机制。于这壹点上,国企曾经有着严重的劣根性,诸如能进不能ftft人才的壹些潜于的能力。而具80%人力资本的稳定,且支持能人干大事,鼓励凡人干小事。个人壹直认为:人人均是人才,关键是怎么使用,放于什么位置上,于这个位置对组织的能力有怎 样 3、的贡献?而组织对这个人又是否有回馈?这是壹种包含着个人对组织贡献、组织又对个人能力 有回报的互动关系。青啤如何打造完美团队每个企业均有自己的价值体系,价值体系属于企业文化中深层次的东西。尽管我们不可能要求所ft发点考虑问题的松散组织。因此,团队建设中核心价值观的建设非常500的时间确实不足以让中国企业长成“参天大树”之外,仍有壹个重要的原因,就是从壹群创业者转 化为壹个团队所要经历的转型对很多中国企业而言太难。如创业成功之后如何进行传承和继续发 1深刻影响,因为企业的高层管理团队合力决定了企业的组织能力。于青岛啤酒,我们倡导:没有完美的个人,只有完美的团队。团队要明白:每个个体均有其不完美 的 4、地方,但关键于于团队需要利用的是成员的哪壹方面,组织又是否将其放于了适合的位置。任何 能不是。组合。我们壹般将人才分成四个类型,分别是影响型、支配型、稳健型、服从型(ft个人才的强项),对不同类型特点的人会安排于不同的岗位,如影响型兼具人格魅力的适合做领导 青啤三代操盘手选择的启示手”(总裁)】。19959030 30 万吨对于青岛啤酒这样壹个传统企业和大众型产品来1996(青啤集团原副董事长、总经理 ,被称为青岛啤酒的“彭大将军”)带队,开始青岛啤酒的扩张期,进行大刀阔斧的兼且收购。52002001等问题已经影响到了企业的经济效700经验。下壹轮青岛啤酒需要的是什么样的操盘者呢?简单总结的从 5、彭大将军到我,再到孙明波总裁,我们三个人不仅个性不同,而且能力、魄力等很多方面均非常 结论就人才对于壹家企业的贡献度而言,关键是要量才使用。此外,人才是壹种资本,有付ft也壹定需 要回报。壹家企业的组建,实际是股东将资本转移给了壹个团队,希望通过这个团队的人力资本将 其保值增值,而这期间需要依靠人力资源管理战略和机制来保持团队的长期有效生长,且需要业绩 分享以及增值转化(回报)。无论是民营企业仍是国企,谁解决了这个问题,谁就解决好了保持活 力、可持续发展的问题,当然,激励的形式也需要不断变化,以跟上企业以及时代形势不断变化的 需求。嘉宾简介:金志国先生青岛啤酒公司董事长本文精选自管理人杂志。茅 6、忠群:不妄为,无所不为编者按:方太是壹个另类的企业,茅氏父子却是俩个壹点均不另类的人。ft管理19941996年您均做了什么?是开始寻找新项目。毕业后大半年时间均是于找项目,到当年年底基本就确定做抽油烟机了。1995,1996管理位中高端?茅忠群:我于交大本科硕士均是学电力专业的 ,调研的项目自然也基本上就均是“带电”的了。选择做抽油烟机,壹是于国内家电行业均是跨国公司掌握核心技术 ,只有厨房电器行业,由于中西烹饪习惯的差异(中餐烹饪油烟大) ,跨国公司的技术很难复制到国内;二是当时这个行业处于转型时期,产品从薄型向深型转变,对于壹个初创企业而言是难得的切入时机 ,大家均将处于同壹起跑线上,我 7、们当时以深型机切入,是国内第二家做深型抽油烟机的企业;三是我们通过调ft哪些是国产品牌, 1996未来是专家型品牌的天下管理这些原则?求的是股价和利润,考虑的是三年后怎么退ft,这就没什么意思了。相当于结识壹个和我语言不通 的人,他说他的,我做我的,这会ft问题。不且购主要是ft于俩点:壹是目前我感觉方太的组织能力仍不足,贸然去且购高端业务来做仍不是时候;二是国内目前也仍没有能够让我们且购的高端业务。对于不贴牌,严格说是不卖牌,方太的定位是高端,随意贴牌很有可能损害品牌。管理方太开创柏厨品牌做集成厨房,开创了米博品牌做热水器,为什么开始做加法了? 牌只针对单个利基市场,体现专业化。方太做厨房电 8、器,柏厨做集成厨房,米博做热水器。三者共 20%-30要保持这种增长,除了继续扩大高端厨电的市场份额外,拓展新的专业化品牌也是壹种非常好的思 路。集成厨房没有离我们的主业有多远,热水器则是由于我们做了多年燃气热水器,基础非常好。 管理人:为什么不把集成厨房和热水器也以方太的品牌推到市场,而要选择“多品牌”?家型品牌突破。比如浴霸就有奥普,豆浆机就有九阳,空调有格力,这样海尔面临的竞争压力就比 最好的,可是最适合我们的。整编“空降兵”管理1999新的引进。方太为什么如此眷顾“空降兵”,如何才能用好“空降兵”?空降兵的融合确实是个难题。“空降兵”呆不住的原因,最主要的是企业文化。进来之后,尽管均说 9、中国话,但背后的含义不壹样,很多话互相听不懂,就会ft现冲突。方太于引进跨国公司经理人俩三年后就开始进行文化重整。当时我发现壹个问题,不同所属国(美、欧、日、韩)企业的经理 2525201025205家庭生活。管理评估。您于辨识“空降兵”价值方面有哪些经验能够分享?需要“仁至义尽的制度”管理人:您对国学尤其是儒家学说非常推崇。为什么如此认同?结合了日本文化;韩国则是学习日本,但也融合了本国的特色;欧洲的管理模式和美国又是不壹样的。任何壹个国家,管理均必须要结合本国文化的特征,才能真正适应本土。这让我对国学更感 兴趣,我想比别人先走壹步。后面三个西方也有,仁义是中国独有的)ft问题。国内很多企业 10、的制度没效果, 原因就于于这背后的价值观不清晰。ftft了问题。如何理解制度呢?绝大多数企ft 度,员工会发自内心地去欢迎它。这就是方太之所以以国学(主要是儒家学说)的思想作为制度支撑的重要原因,我认为这是中国管理模式的根本所于。管理人:那么,方太如何将国学的理念渗透到制度层面?对知识技能层面。教育方面有三种形式:壹是每天晨会各个部门车间集体诵读三字经弟子 ABCA,CCft来做实验,即便实验失败了也无伤大CC,2009C40%左右。无为无不为管理人:当年您刚走ft何克服的?ftft我的体会是,首先要对企业的业务非常了解,光有领导力其实是不够的。另外就是意志要坚定, 对愿景要执着,为人正直,尊重员工。
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